Koronan jälkeisessä ”uudessa normaalissa” etätyön osuus tulee osittain säilymään ja organisaatiot tulevat siirtymään tietotyön osalta hybridimalliin, jossa työ jakautuu virtuaalisen ja fyysisen ympäristön hajautettuun yhdistelmätyöskentelyyn.
Siirtyminen hybridityöhön on verrattavissa mihin tahansa digitaaliseen transformaatioon, jossa onnistuminen on aina asioiden summa.
Kun luova yhdessä tekeminen siirtyy digitaalisilla työkaluilla virtuaaliympäristöissä tapahtuvaan toimintaan, ollaan käytännössä samassa kulttuurimuutoksessa, kuin oltiin sähköpostin kanssa kolmekymmentä vuotta sitten. Teknisesti sähköpostin käyttöönotto oli helppoa, mutta toiminnallisesti pitää onnistua vaikuttamaan ihmisiin. Kaikkien piti opetella uusi tapa viestiä, joka oli joillekin helpompi omaksua kuin toisille.
Ja tästä päästäänkin muutoksen ytimeen – toimintamallin muutos tukee uudenlaista osaamista ja heijastuu organisaation ihmisten välisiin valtasuhteisiin. Aikana, jolloin kaikki liikenevät resurssit joudutaan suuntaamaan yrityksen selviämiseen, tämä tulee haastamaan johtamista ja johtajia.
Vähän tutkittua tietoa
Hybridityöstä ja sen myönteisistä vaikutuksista organisaatioille on vielä rajallisesti tutkittua tietoa. Uhkakuvista on ollut helpompi löytää kyselymittauksilla kerättyä tietoa, jonka voisi kiteyttää toteamukseen: ”Jos organisaatio ei tarjoa mahdollisuutta osittaiseen etätyöskentelyyn, menettää se haluttavuutensa työnantajana”. Hieman kyselystä riippuen 60-80 % työntekijöistä on tätä mieltä.
Pelolla ohjailu on varsin tehokas tapa vaikuttaa toimintaan. Uhka, vaikka se olisi teoreettinenkin, kannustaa reaktiivisuuteen ilman sen syvällisempiä analyysejä riskin realisoitumisen vaikutuksista omaan toimintaan.
Mitä myönteisiä vaikutuksia hybridityöhön siirtymisellä sitten voitaisiin saavuttaa?
Nykyisen ymmärrykseni varassa loin seuraavan teorian:
Hallittu ja kokonaisvaltainen hybridityöhön siirtyminen puolittaa tietotyötä tekevän organisaation toimitilaneliöt, työmatkakulut ja palaveriajat.
(1) Toimitilaneliöt tulevat puolittumaan, koska vakituisia toimipisteitä ei enää kaikille tarvita. Sen sijaan hybridityöläisille jatkossa tullaan tarvitsemaan digitaalisesti hyvin varusteltuja ja muunneltavia kokoontumistiloja, jotka eivät ole välttämättä organisaation ”omia”. On mahdollista, että osa organisaation toiminnoista kannattaa jatkosakin keskittää yhteiseen toimipaikkaan, mutta se miten tilat organisoidaan, vaatii tapauskohtaista suunnittelua.
(2) Jotta työmatkakulut voidaan puolittaa, pitää virtuaalista työskentelyä ulottaa myös asiakkaisiin sekä muihin ulkoisiin sidosryhmiin
(3) Organisaation palavereihin ja työpajoihin käytetyn ajan puolittaminen tulee olemaan todennäköisesti monitahoisin asia toteuttaa onnistuneesti. Palaveriaika voi puoliutua vain, jos palaverien koollekutsujat kykenevät muuttamaan omaa toimintamalliaan ja muuttamaan sen myötä omien palaveriensa palaverikulttuuria. Onnistuakseen tähän tarvitaan uudenlaista tavoiteasetantaa ja mittareita, fasilitointiosaamista, sopivia teknologioita ja niiden osaamista. Sekä ehkä isoimpana, fasilitaattorin oman ajankäytön uudelleen organisointia.
Kaksi ensimmäistä väittämää lienevät aika ilmeisiä lopputulemia onnistuneesta hybridityön transformaatiosta, mutta tuo kolmas väittämä kiehtoo minua syvästi. Voisiko organisaation palavereihin käytetyn työajan puolittaa?
Lopuksi kannustan sinua pohtimaan kahta kysymystä:
Mikä on sinun teoriasi organisaation hybridityön hyödyistä? Voisiko palavereihin käytetyn ajan puolittaa jollakin tapaa?
Jos tekstini resonoi, ota rohkeasti yhteyttä
Mika Rohula, Digi-ja muutoskonsultti
mika.rohula@konsulttiverkko.fi
+358 40 844 7321
