Onnistuneen muutoksen neljä kulmakiveä

Organisaatioarki on päällekkäisten uudistusten, kehityshankkeiden ja muutosten kokonaisuus. Useissa organisaatioissa ei edes ole kyse useista päällekkäisistä hankkeista, vaan toteutuksessa voi olla yhtäaikaisesti useita kymmeniä kehitys- tai uudistusprojekteja. 

Miten sitten onnistua navigoimaan tässä päällekkäisten, yhtäaikaisten muutosten suossa? Miten saada ihmiset mukaan juuri heidän kannaltansa oikeisiin projekteihin? Miten synnyttää hyvää energiaa ja viestiä oikeista asioita?

Onnistunut muutos koostuu neljästä muutoksen kulmakivestä. Näiden kulmakivien taustalla ovat mm. Kotterin ja Valpolan näkemykset onnistuneesta muutoksen toteutuksesta.

Neljä onnistuneen muutoksen kulmakiveä on:
  1. selkeä, ymmärrettävä ja innostava tavoite
  2. muutoksen toteutus
  3. muutoksen kohderyhmän osallistaminen
  4. säännöllinen ja avoin muutosviestintä

     

Muutoksen toteutus

Muutoksen toteutus on kulmakivistä usein se, joka hallitaan parhaiten. Tässäkin on kuitenkin usein parannettavaa muutosprojektin osituksen, vastuiden selkiyttämisen, vaihekohtaisten muutoksen kohderyhmien ymmärtämisen ja hyödyntämisen sekä itse muutoksen juurruttamisen osalta. 

Kun muutos toteutetaan projektina, jossa toteutusvastuu on projektitiimillä, kohderyhmän ja erityisesti johtamisorganisaation saama tuki herkästi lakkaa varsinaisen projektivaiheen päätyttyä ja projektitiimin aktiivisen toiminnan loputtua. Muutoksen toteutuksessa on siksi syytä kiinnittää huomiota erityisesti  hallitusti tehtyyn siirtymiseen projektivaiheesta konkreettiseen toteutukseen ja arjen toimintaan muuttuneessa tilanteessa. Näin varmistetaan sitä, ettei arjen uudesta toimintavasta siirrytä salakavalasti vanhaan, ja jälkeenpäin ihmetellään ”jälleen yhtä muutosta, joka ei onnistunut”.

Selkeä, ymmärrettävä ja innostava tavoite

Muutoksen tavoite kaipaa usein terävöitystä. Hyvä tavoite pyrkii selittämään, miten muutoksen tulee näkyä työn arjessa ja miten työ tulee muuttumaan yksittäisen työntekijän osalta. Myös muutoksen merkitys jää usein liian pienelle huomiolle. Miksi juuri tämä muutos on merkittävä? Miksi tämä muutos on tärkeämpi kuin muut työntekijän työpöydällä juuri nyt olevat asiat? Merkityksestä viestimisellä on mahdollista sitouttaa kohderyhmää muutokseen ja täten parantaa muutoksen onnistumisen ja juurtumisen todennäköisyyttä. Muutoksen tavoitteen kirkastamisen yhteydessä on myös hyvä määritellä muutoksen kohderyhmä. On siis tehtävä selväksi, keitä muutos koskee; eli keiden työhön muutos tulee suoraan vaikuttamaan ja keiden on hyvä tietää muutoksesta. 

Kohderyhmän osallistaminen 

Henkilöstön osallistamista ei voi liikaa korostaa. Kaikki muutokset liittyvät ihmisiin ja muutoksen kohderyhmässä oleva henkilö tulee ottaa mukaan muutokseen. Kohderyhmä on paras arvioimaan muutoksen vaikutuksia, yksityiskohtia ja riippuvuuksia. 

Tämän lisäksi yksittäisen työntekijän sitoutuminen muutokseen onnistuu, kun hän kokee voivansa vaikuttaa. Myös jalkautukseen ja juurruttamiseen tarvittava työmäärä pienenee merkittävästi, kun muutoksen kohderyhmä on voinut vaikuttaa ja kokea tulleensa kuulluksi. Osallistamiseen on monia eri keinoja, joita on hyvä käyttää tilannekohtaisesti ja erilaisina kombinaatioina muutoksen eri vaiheissa. Tyypillisimpiä keinoja ovat erilaiset kyselyt, muutokseen liittyviä teemoja käsittelevät työpajat, osallistavat koulutukset ja dialogiset menetelmät, joissa pohditaan muutokseen liittyviä kysymyksiä ohjatusti ja yhteisöllisesti.

Muutosviestintä

Muutosviestinnässä pätevät samat lainalaisuudet kuin hyvässä organisaatioviestinnässä yleensäkin. Viestinnän tulee olla sisällöllisesti selkeää ja sen tulee tavoittaa kohderyhmä – esimerkiksi jo otsikoinnin tulee kuvata, kenen juuri tämä viesti tulisi lukea. 

Yksittäiseen viestiin ei kannata sisällyttää liikaa asiaa. Muutosviestintä myös vaatii runsaasti toistoa. Hyvä muutosviestintä hyödyntää mielekkäällä tavalla erilaisia viestintävälineitä ja kanavia, tinkimättä selkeydestä. Muutosviestinnän osalta tärkeä erityispiirre on viestiminen myös silloin, kun ei ole mitään viestittävää. Jos muutosprosessi siis on samanaikaisesti sekä pitkä ja tärkeä että yksittäisen työntekijän työnkuvaa muuttava, on muutoksen tilasta viisasta viestiä säännöllisesti, vaikka mitään uutta viestittävää ei olisi. Pitkät viestintätauot merkityksellisissä asiakokonaisuuksissa tulkitaan organisaatioissa herkästi salailuksi. Aktiivinen viestintä on eduksi koko organisaatiolle.

Pari muutosvinkkiä

Muutoksia suunniteltaessa on hyvä muistaa johdon ja henkilöstön erirytmisyys muutoksen eri vaiheissa. Kun muutos tuodaan henkilöstön tietoon, johto pohtii jo seuraavia askelia, seuraavia uudistumistarpeita. Tämä vaihe-eroavaisuus unohtuu helposti muutokseen liittyviä reaktioita ja tunteita käsiteltäessä. 

Toinen muutosvinkki liittyy asioihin, jotka eivät muutu. Isoissakin muutoksissa merkittävä osa työhön liittyvistä elementeistä ei muutu. Jotta henkilöstön jaksaminen muutoksen keskellä helpottuu, hallinnantunne työssä ja työyhteisössä lisääntyy ja päivittäisen työn teko myös muutoksen aikana mahdollisuus, on muutoksen myötä muuttumattomat työn osa-alueet pidettävä kirkkaana mielessä ja esillä.

Näillä muutoksen kulmakivillä ja vinkeillä onnistuneita muutoksia kohti!









Minna Valonen
on Konsulttiverkossa liikkeenjohdon konsultti, johtamisen kehittäjä, muutosammattilainen, valmentaja, konsultti, coach ja pitkän linjan HR ammattilainen.